องค์กรที่ล้มเหลวในเรื่องความปลอดภัย
.
บนฟ้า ที่ความสูง 8,000 ฟุตจากพื้น
.
เครื่องบินกำลังลดระดับเข้าสู่สนามบิน บินตามแผนที่นำร่องบนอากาศ ที่พวกเราเรียกกันว่า Approach Chart
.
ขณะลดระดับความสูง
.
มีเสียงเตือนดังขึ้น บ่งบอกว่าเครื่องอยู่ต่ำเกินไป
.
นักบินผู้ช่วยรู้ว่ามีบางอย่างผิดปกติ แต่กลับ .. ไม่กล้าพูด เพราะกลัวเสียมารยาท เพราะเกรงใจ เพราะกลัว เพราะมั่นใจว่ากัปตันรู้แล้ว ..
.
เพราะคนที่นั่งข้างๆคือ กัปตันผู้มากประสบการณ์ .. ที่ไม่มีใครกล้าแตะ
.
เพราะวัฒนธรรมองค์กรนี้ “คนที่พูดแทรก มักจะถูกมองว่าไม่รู้เรื่องอะไรเลย”
.
แล้วเครื่องบินก็พุ่งดิ่งลงแม่น้ำ
.
….
.
เหตุการณ์ลักษณะคล้ายๆที่เล่ามา เคยเกิดขึ้นจริงไหม คำตอบคือ .. เคย
.
เพราะอะไรบางคนจึง ‘เงียบ’ แม้รู้ว่าบางอย่างผิด ?
.
งานวิจัย ปี 1999 ของศาสตราจารย์ เอมี ซี. เอ็ดมอนด์สัน (Amy C. Edmondson) – นักวิชาการด้านภาวะผู้นำระดับแนวหน้าของโลก บอกไว้ว่า
.
“คนที่เห็นข้อผิดพลาดในทีม มักไม่กล้าพูดออกมา เพราะกลัวถูกตำหนิ มากกว่ากลัวความผิดพลาดจริงๆ”
.
นี่คือสิ่งที่เรียกว่า Ladder of Silence
.
คนในองค์กรยังดึงดันที่จะปีนบันไดขึ้นไปหาความเงียบ ด้วยเหตุผลจิปาถะ ไม่ว่าจะเป็น
.
– “ไม่ใช่หน้าที่เรา”
– “เดี๋ยวคนอื่นก็เห็นเอง”
– “พูดไปก็ไม่ฟังอยู่ดี”
– “กลัวดูโง่”
– “ไอ้ที่พูดมา ตั้งแต่อยู่มายังไม่เคยเกิดเลยนะ จะกลัวอะไร !?!?”
.
มนุษย์เราตอบสนองต่ออำนาจและการประเมินของผู้อื่นผ่านสมองส่วน อะมิกดาลา (Amygdala) ซึ่งเป็นศูนย์กลางประมวลผลอารมณ์ โดยเฉพาะ ความกลัวและความวิตกกังวล
.
การยกมือถามในห้องประชุม หรือการทักท้วงกัปตันใน Cockpit จึงไม่ใช่เพียงเรื่องของ ‘ข้อมูล’
.
แต่มันเป็นการต่อสู้กับสัญชาตญาณของความกลัวมากกว่าเป็นเรื่องของ ‘การถูกมองว่าแปลกแยก’ ซึ่งพบมากในหมู่นักบินเอเชีย ที่ให้ความเคารพนอบน้อมกับระบบอาวุโสมากเป็นพิเศษ
.
กรณีศึกษาของอุบัติเหตุที่เกิดจาก ‘ความเงียบ’ มีมากมาย ยกตัวอย่างเช่น
.
ปี 1982 เที่ยวบินแอร์ฟลอริดา 90 (Air Florida Flight 90) เครื่องตกในแม่น้ำโพโตแมก (Potomac) เนื่องจากนักบินผู้ช่วยไม่กล้าทักท้วงกัปตันอย่างเด็ดขาด หลังนักบินพยายามบินขึ้นจากสนามบินวอชิงตัน ท่ามกลางพายุหิมะ
.
กัปตันตัดสินใจเทคออฟ ทั้งที่มีน้ำแข็งเกาะปีก กำลังเครื่องยนต์น้อยผิดปกติ
.
นักบินผู้ช่วยเห็นความผิดปกติ .. แต่ไม่กล้าห้าม เขาพูดแค่ว่า
.
“That’s not right…”
.
“Let’s check the power again.”
.
แต่คำพูดนั้นเบาเกินไป และไม่สามารถเปลี่ยนใจผู้นำในห้องทำงานเล็กๆบนท้องฟ้าได้
.
ผลลัพธ์คือ เครื่องบินตกลงแม่น้ำโพโตแมก บริเวณกรุงวอชิงตัน ดี.ซี. มี ผู้เสียชีวิต 78 คน และ ผู้รอดชีวิต 5 คน
….
แล้วถ้า ‘พูดออกมา’ ล่ะ ผลจะเป็นอย่างไร?
.
จากงานศึกษาของ เอ็ดมอนด์สัน ช่วงปี 2003 – 2006 ในทีมทางการแพทย์ พบว่า
.
ทีมที่มีอัตราความผิดพลาด ‘มากกว่า’ กลับมีคุณภาพที่สูงกว่า เพราะพวกเขา ‘รายงานและพูดถึงมัน’ ได้อย่างโปร่งใส
.
ต่างจากทีมที่ดูเหมือนไม่เคยพลาดอะไรเลย แต่อบอวลไปด้วยความเงียบ
.
นั่นคือหัวใจของแนวคิด Psychological Safety (ความปลอดภัยทางจิตใจ)
.
ไม่ใช่การปกป้องจากความผิด แต่คือการเปิดพื้นที่ให้ความผิดพลาดพูดได้ เพื่อให้ ‘บทเรียน’ ได้เติบโต ก่อนที่ ‘ความเสียหาย’ จะลุกลาม
.
ผู้นำที่ดี ต้องกล้าฟังแม้กระทั่งเสียงที่เบาที่สุด
.
ผู้นำบางคนไม่รู้ว่าความเงียบในทีม คือ สัญญาณของอำนาจที่ข่มจนคนกลัว
.
ไม่ใช่ความเคารพยำเกรงที่แท้จริง
.
การสร้างวัฒนธรรมที่คนกล้าพูด ต้องเริ่มจากสิ่งเล็กๆ เช่น
.
– ถามลูกทีมว่า “คุณเห็นต่างจากผมไหม?”
– ยอมรับว่า “ผมเองก็อาจพลาด”
– ฟัง Feedback ด้วยใจเป็นกลาง ไม่ตั้งการ์ดป้องกันตัว
– ชมคนที่กล้าทัก แม้เขาจะทักผิด
.
เพราะอำนาจที่แท้จริง ไม่ใช่การทำให้คนอื่นเงียบ แต่คือการทำให้คนอื่นกล้าพูด แม้ต่อหน้าเรา
.
ความผิดพลาดไม่ควรถูกซุกซ่อนไว้ในห้องทำงาน ในที่ประชุม หรือในห้องนักบิน
.
ในโลกการบิน ความผิดพลาดที่พูดออกมาอาจทำให้รอด
.
แต่ในโลกของความเงียบ ความผิดพลาดเล็กๆ อาจกลายเป็นข่าวหน้าหนึ่ง
.
‘ผิดแล้วพูด’ ไม่ได้แปลว่าไม่ผิด
.
แต่มันแปลว่า ‘ยังอยากเรียนรู้’
.
‘ผิดแล้วเงียบ’ ไม่ได้แปลว่าเก่ง
.
แต่มันหมายถึง องค์กรนี้ไม่ปลอดภัยพอสำหรับความจริง
.
สรุปได้ว่า
.
– คนที่กล้าพูดเมื่อผิด คือคนที่เห็นคุณค่าของการเรียนรู้
– ผู้นำที่กล้าฟังเสียงคัดค้าน คือผู้นำที่รักษาความปลอดภัยได้ดีที่สุด
– องค์กรที่พูดถึงความผิดได้ คือองค์กรที่พร้อมจะพัฒนาอย่างมั่นคง
.
ในโลกของการบินและการใช้ชีวิตจริง
.
ความกล้าในการพูดความจริง
.
อาจเป็นเครื่องมือนิรภัยที่ทรงพลังที่สุดที่เรามองไม่เห็น
.
…..
.
.
อ่านบทความอื่นๆได้ใน Facebook Page : Hovering Inspirations 
https://www.facebook.com/profile.php?id=61558412223812&mibextid=ZbWKwL