ช่วงโควิดก็ซบเซาบ้าง ประคับประคองจนผ่านพ้นยามวิกฤตมาได้
.
ผมถามว่ามีวิธีบริหารยังไง ในช่วงที่ร้านอาหารอื่นๆย่ำแย่กัน ณ เวลานั้น หลายที่ปิดตัวถาวร บางที่ต้องเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น
.
เพื่อนบอกว่าเมื่อถึงจุดที่ต้องปรับลดรายจ่ายเพื่อประคับประคองเอาธุรกิจให้รอด สำหรับร้านอาหารมีอยู่ 2 สิ่งที่เพื่อนจะไม่แตะต้องเลยก็คือ
1.พ่อครัว
2.วัตถุดิบ
.
ทำธุรกิจต้องมอง Core Business ให้ออกว่าธุรกิจของเราอะไรคือ ‘หัวใจ’
.
วัตถุดิบสำคัญมากเพราะคือสิ่งที่ใช้ปรุงอาหาร ทุกเมนูต้องใช้วัตถุดิบที่ดี ต้องไม่เปลี่ยนสูตร ไม่ลดเกรดของวัตถุดิบนั้น
.
พนักงานตำแหน่งอื่นๆที่เป็นองค์ประกอบ เรียกว่ากลุ่ม Supportive จะตัด จะลด จะขอความร่วมมืออะไรก็พิจารณาตามความเหมาะสม
.
แตะส่วนอื่นพอได้ แต่ที่สำคัญอย่าไปแตะ ‘พ่อครัว’
.
เมื่อไรปรับลดเงินเดือนพ่อครัว ต่อไปเขาก็ย้ายไปร้านอื่น อาจไม่ทันทีแต่เมื่อมีโอกาสย่อมไปแน่ และเมื่อพ้นวิกฤต ร้านขาดพ่อครัวฝีมือดี จะไปแข่งขันอะไรกับร้านอื่นเขา
.
ไม่มีคนล้างจาน ยังใช้ให้พ่อครัวมาล้างจานได้ ไม่มีเด็กเสริฟก็ยังใช้พ่อครัวมาเสริฟแทนได้.. แต่ถ้าไม่มีพ่อครัว ถามว่าเอาคนล้างจานมาทำอาหารแทนได้ไหม
.
เด็กเสริฟจะต้องฝึกอีกนานเท่าไหร่ถึงจะปรุงอาหารได้เหมือนพ่อครัว
.
ร้านใหญ่หน่อยอาจมีพนักงานตำแหน่งอื่นๆอีกเพียบ อาจมีแผนกหารายได้เสริมเพิ่มเติมมากมาย เช่น มีเคาน์เตอร์กาแฟ โซนของฝาก มุมของที่ระลึก และอื่นๆอีกยิบย่อย
.
บางธุรกิจมีแผนกหลากหลาย ครอบคลุมแทบทุกภาคส่วน มีฝ่ายบุคคล มีฝ่ายกฎหมาย
.
ร้านอาหารไม่ต้องมีนักกฎหมาย ถ้ามีคงเอาออกก่อนตำแหน่งแรก เพราะไม่ใช่ Core Business
.
แต่บางองค์กรอาจจะมองว่านักกฎหมายสำคัญเพราะบางที่นักกฎหมายช่วยลดรายจ่ายให้ได้เยอะ .. พวกเขาถนัดหาช่องทางและเหตุผลมาปรับลดรายได้พนักงาน
.
กลับกัน
.
ถ้าเป็นองค์กรด้านกฎหมาย นักกฎหมายจะเป็น Core Business ทันที
.
บางครั้งหลายบริษัทสับสนระหว่าง “แก่น” กับ “เปลือก”
.
เปลือก หรือ โซนประดับองค์กร คือคู่ตรงกันข้ามกับ Core Business เราเรียกว่า Non-Core Business
.
ครั้งวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540 บริษัทยักษ์ใหญ่อย่างเครือซีเมนต์ไทยก็ประสบปัญหาไม่น้อย จึงต้องสังคายนาโครงสร้างองค์กรกันยกใหญ่ ด้วยความอุ้ยอ้ายที่มีหลายธุกิจ SCG จำต้องเฉือนธุรกิจย่อยที่ไม่ได้สร้างรายได้หลักให้กับองค์กรออกไป นั่นคือขายหุ้นในส่วนที่เป็น Non-Core Business ทิ้งออกไปหมด ขายให้ต่างประเทศและให้คนอื่นๆที่สนใจจะมาลงทุน ครั้งนั้นกว่าจะผ่านพ้นวิกฤตมาได้ก็กระอักเลือดพอสมควร
.
ยุคนี้หลังโควิดโจมตีเศรษฐกิจไปทั่วโลก ทุกอุตสาหกรรมแทบเลือดสาด ล่าสุด SCG ยังต้องปรับลดรายจ่ายด้วยการ ‘ปิดกิจการไม่ทำกำไร’
.
เป็นวิธีที่เบสิกที่สุดแล้วในยามวิกฤต นั่นคือการแยกให้ออกระหว่าง Core Business และ Non-Core Business
.
ในที่นี้ Core Business จึงเป็นทั้ง ‘คน ที่มีตำแหน่ง ‘หลัก’ ที่สร้างรายได้หลัก และ ‘แผนก’ หรือ ‘กิจการหลัก’ ที่ทำกำไรเป็นหลัก
.
แต่บางครั้ง ผู้บริหารที่แยกแก่นกับเปลือกไม่ออก อาจไปเหมารวมทุกแผนก ทุกตำแหน่งงานเท่าๆกันหมด อย่างเช่น กรณีร้านอาหารตัดสินใจปรับลดรายได้พ่อครัวในสัดส่วนเท่าๆกันกับตำแหน่งงานอื่นๆ หรือไม่ปิดโซนกาแฟ โซนของฝาก ดันทุรังดื้อยื้อทุกกิจการย่อยเอาไว้หมด
.
ทุกวันนี้ร้านอาหารของเพื่อนผมร้านนั้น กลับมาคึกคักขึ้นมาก แถมขายดีกว่าแต่ก่อน ที่สำคัญ ‘พ่อครัว’ ยังใช้ชุดเดิม
.
ก็อยู่ที่มุมมองของใครของมัน มนุษย์ทุกคนควรเห็นคุณค่าของวิชาชีพที่ตนทำอยู่
.
เมื่อไหร่ถูกด้อยราคาไปกว่าเส้นมาตรฐานที่ยอมรับได้ ก็สมควรเคารพตัวเองให้มาก
.
พาตัวเองไปที่ที่เขาเห็นคุณค่าเรา ที่ที่เขามองทะลุถึงแก่นว่าอะไรคือ Core Business สำหรับธุรกิจของเขา
.
คุณค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน เพชรอยู่ที่ไหนก็เป็นเพชร ร้านอาหารไหนไม่คิดถนอมหรือรักษาพ่อครัวไว้ก็ถือเป็นเรื่องที่น่าเสียดาย
.
ทำธุรกิจต้องมองให้เห็นถึงแก่น เราใช้ใครสร้างรายได้หลัก
.
และ..
.
อะไรคือหัวใจขององค์กร ..
.
.
ภาพโดย AI_Solution จาก Pixabay
.
อ่านบทความอื่นๆได้ใน Facebook Page : Hovering Inspirations 👇
https://www.facebook.com/profile.php?id=61558412223812&mibextid=ZbWKwL